智能電視對成熟電視企業(yè)的顛覆，很像智能手機對功能機的顛覆，可能又是一次經(jīng)典的“創(chuàng)新者的窘境”的重演。歷史總是一次又一次的重復(fù)，傳統(tǒng)電視機廠商們看起來正在繼續(xù)重蹈諾基亞、摩托羅拉和那些失敗的硬盤廠商的覆轍，想一想諾基亞從那么輝煌的行業(yè)霸主到被迫出售，才幾年的時間。我們已經(jīng)看到并且可能即將看到成熟電視機廠商的一些失敗和更大的失敗，如果他們不用對待破壞性創(chuàng)新的方法應(yīng)對的話。
為什么“智能”電視會顛覆電視行業(yè)，而ULED、OLED這些重要的技術(shù)不會?
ULED、OLED這些創(chuàng)新是在用戶原來最在意的性能指標(biāo)上的延續(xù)性或者突破性改進，這種改進一般都是成熟企業(yè)最終獲得成功，不管他們開始的早晚，因為這些企業(yè)的資源流程和價值觀都是非常適用于這些改進的，他們也非常理解現(xiàn)有用戶的這些很明確的需求。
但智能功能對電視用戶來說不是延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新或者突破性技術(shù)創(chuàng)新，不是在屏幕/顯示效果等指標(biāo)上的進一步優(yōu)化，而是進入了另一條曲線，是破壞性技術(shù)。隨著智能電視的發(fā)展，用戶對電視機的最在意的屬性和屬性序列已經(jīng)在發(fā)生變化。
一直以來，用戶本來更加在意電視的顯示效果、屏幕大小和質(zhì)量，電視機的外觀，音效等等。但在智能電視出現(xiàn)后，用戶開始“緩慢”的改變消費偏好，在過去的3年里，尤其是新興的電視機廠商，開始更多強調(diào)自己產(chǎn)品有多少部在線內(nèi)容，聚合了多少家視頻網(wǎng)站，有多強大的人工智能和語音交互。
用戶偏好的變化改變了行業(yè)競爭基礎(chǔ)，而引起這個變化的原因是2個：
1.主要的原因是原來用戶更在意的主要性能指標(biāo)被逐漸滿足。以尺寸舉例，過去十年，彩電市場的平均屏幕尺寸每年增加1英寸，2016年2017年已經(jīng)是55寸和65寸電視在新居客廳占比最高?？紤]到房子的大小，這個尺寸應(yīng)該已經(jīng)達到用戶需求的主流水平。顯像技術(shù)、液晶材料、工藝導(dǎo)致的薄度等等方面也出現(xiàn)了類似的趨勢。
另外一個跡象也說明了這一點，即電視廠商們向更高端發(fā)展，以一定程度上解決低端市場用戶被滿足后的貨品化問題。比如ULED，OLED，4K8K等。
2.是因為在人們的生活里，智能化、在線化、互聯(lián)網(wǎng)化是大的趨勢，人們越來越習(xí)慣這些東西。
當(dāng)然，成熟企業(yè)在顯像技術(shù)、屏幕等方面會持續(xù)優(yōu)于新興企業(yè)。但當(dāng)這個技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)超過主流客戶的需求，當(dāng)成熟企業(yè)和新興企業(yè)雙方都能在這些方面超過用戶需求時，“更好(持續(xù)優(yōu)于)”對用戶就沒有什么意義了。
而對于新的重要屬性“智能”，因為還沒有達到用戶的需求，會逐步成為用戶購買決策的主要影響因素。成熟機構(gòu)不會破壞自己，他們會把破壞性技術(shù)當(dāng)成延續(xù)性創(chuàng)新技術(shù)強加給現(xiàn)在的產(chǎn)品，而無法充分利用和發(fā)揮其破壞性。從而無法在這個屬性上超過甚至達到破壞性新企業(yè)的水平。
看看成熟企業(yè)做的智能電視你就會明白這一點，他們最早推出智能電視，但現(xiàn)在在這方面做的不如新興企業(yè)。這會最終造成他們的失敗。
這個就是克里斯坦森總結(jié)的“顛覆式(或者說破壞式)創(chuàng)新”，而這種創(chuàng)新會導(dǎo)致成熟企業(yè)的失敗。
為什么大家不覺得電視行業(yè)在被顛覆呢?電視行業(yè)好像并沒有出現(xiàn)智能手機一樣被顛覆的情況?
雖然已經(jīng)出現(xiàn)了小米電視、樂視電視和暴風(fēng)電視等新興品牌的崛起，但好像中國的電視行業(yè)還是成熟的廠商更加強勢，看不到被顛覆了啊。
這是最關(guān)鍵的問題，就是這一點讓成熟電視廠商和新興電視廠商都對形勢做出了過于樂觀和過于悲觀的錯誤判斷，2017年我和新興電視企業(yè)的高管溝通，他們甚至都認(rèn)為成熟電視廠商不可戰(zhàn)勝。
這種情況的原因，是由于電視機還沒有讓某個“X布斯”從家電變成消費電子產(chǎn)品，所以產(chǎn)品更新?lián)Q代速度還不夠快，整個行業(yè)格局的新舊更替也還沒有那么快而已。當(dāng)然電視機的個頭也限制了更新速度。
但即便如此，小米電視在第一代產(chǎn)品上市5年后也已經(jīng)成為了單月銷量第一。當(dāng)然，智能手機行業(yè)快的多明顯的多。
2007年iPhone和Android發(fā)布，2012年這兩個加起來已經(jīng)超過了全球50%的市場份額(考慮到不同地方發(fā)展速度快慢，單就發(fā)達國家來看實際速度更快)。下面這張圖更清楚的看到了伴隨著智能手機的顛覆，傳統(tǒng)手機廠商和新興手機廠商的市場份額在發(fā)生什么變化。
我們來算一道數(shù)學(xué)題，就能明白為什么中國電視行業(yè)看起來還比較“美好”了。
中國家庭電視總保有量大概5.35億臺。而最近10年，每年的電視銷量都在4000萬到5000萬之間，這等于要11-13年左右才能完成一次更新?lián)Q代。
再看一下手機，2009年3月，我國的手機用戶達到6.7億。而2009年中國全年的手機銷量是1.57億部;2010年是2.46億部;2011年是2.8億部;2012年是2.6億部，其中1.69億部是智能手機。在中國手機智能化最重要的這幾年，不用3年時間就可以把所有的手機更新一次(當(dāng)然實際情況是手機保有量也在增長)。
所以，中國的成熟電視廠商的“窘境”只是來的比較慢而已。這既是壞事，因為水溫變得更慢，更不容易察覺;也是好事，如果我們能發(fā)現(xiàn)這個破壞性變革并及時以正確的方式應(yīng)對的話，留給我們的時間比較長。
如果不做這件事，成熟電視企業(yè)會很危險
成熟企業(yè)的失敗，例如摩托羅拉在從模擬手機到數(shù)字手機過程中的失敗，諾基亞從數(shù)字手機到智能手機的失敗，如此種種，并不是因為公司管理的不好，而是他們太癡迷于延續(xù)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新了，忽略了破壞性新S曲線的到來，或者用了錯誤的方法應(yīng)對。
那什么是正確的方法呢?
1. 最重要的，是成立一個獨立的新機構(gòu)，應(yīng)對破壞性創(chuàng)新。
成立一個獨立的新機構(gòu)，定義、推廣、銷售和運營真正的智能電視。一個機構(gòu)不能破壞自己，由于資源依賴的原因，成熟企業(yè)一定會沿著延續(xù)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新向上走到更高的價值網(wǎng)絡(luò)中去，這根植于企業(yè)RPV的流程和價值觀里。所以我們能看到，成熟電視廠商內(nèi)心深處依然更重視顯示技術(shù)等，而不是破壞性的“智能”。
對于完成某一類任務(wù)很合適的流程和價值觀，同時也就意味著不適合于另一類任務(wù)。所以為這個新的獨立的機構(gòu)輸入資源而不是流程和價值觀，讓它不受成熟企業(yè)的影響，在破壞性環(huán)境里形成自己的流程和價值觀，以這個環(huán)境中的用戶需求組織自己的產(chǎn)品特性的排序，用這個組織去和新興企業(yè)正面競爭。
2. 堅定不移的執(zhí)行1，并且這個獨立的機構(gòu)要以創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)和精益創(chuàng)業(yè)的方法去奔跑
新的獨立的機構(gòu)，在前進的過程中一定會遇到各種困難，這個機構(gòu)要以創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)去參與市場競爭，否則不會成功。要盡快盈利(后面會更詳細解釋)，以免被中途放棄。
3. 破壞性產(chǎn)品將會重新定義主要經(jīng)銷渠道
由于用戶觀察破壞性產(chǎn)品的方式和以前不同，由于原有經(jīng)銷渠道的“窘境”和資源/成本依賴，破壞性產(chǎn)品往往會重新定義主要經(jīng)銷渠道。在智能電視上，我們已經(jīng)看到線上渠道煥發(fā)了新的光彩。
4. 立足破壞性特點“智能”，立足破壞性特點“智能”，立足破壞性特點“智能”
這個獨立新機構(gòu)的電視產(chǎn)品就是要“智能”(市場也會教會它這一點)，它的特點只有一個(極端一點說)就是“智能”。智能電視行業(yè)還沒出現(xiàn)真正革命性的產(chǎn)品真正有革命性交互的產(chǎn)品，從破壞性技術(shù)出發(fā)，從智能電視上最重要的矛盾(以最輕松休閑的方式使用更加復(fù)雜的智能電視)出發(fā)，打造破壞性環(huán)境里的革命性產(chǎn)品，就可能會成功。(我們?yōu)榱撕唵?，就只?ldquo;智能”兩個字。但我們考慮產(chǎn)品的時候，要從在這個范圍內(nèi)用戶要完成的任務(wù)出發(fā)，而不是從“智能”這個屬性出發(fā))
商業(yè)模式創(chuàng)新重要，還是智能電視本身重要?
成熟電視廠商都成立了獨立的新機構(gòu)來“運營”智能電視，這樣是不是就可以了?我覺得不是。
1.皮之不在，毛將焉附
智能電視的顛覆性會導(dǎo)致成熟廠商的硬件銷售占比下降或消失，這才是這個顛覆式戰(zhàn)役的主戰(zhàn)場。
而一來“運營”對主戰(zhàn)場幫助不大，二來如果主戰(zhàn)場失敗，沒有了用戶，還有什么可運營的。所以成立獨立的信機構(gòu)來“運營”智能電視，并不是正面應(yīng)對顛覆的辦法。
2.很多是出租和收租
目前成熟電視廠商的“運營”智能電視的機構(gòu)，用的很多方法是出租和收租其擁有的智能電視用戶，這種做法更是除了帶來收入之外，沒有太大意義。甚至都不能培養(yǎng)團隊理解用戶對于“智能”相關(guān)需求的能力。
如果做了這件事，新興電視企業(yè)可能很危險
現(xiàn)在這個階段，新進入的智能電視企業(yè)還有機會嗎?我覺得有。因為一來如前面提到的，這個行業(yè)發(fā)展速度慢，還有時間;二來目前成熟廠商還沒有采取正確的方式應(yīng)對;三來由于早期的新興電視企業(yè)采取了一個嚴(yán)重的錯誤做法，也讓出了一些市場機會。
那早期的新興電視企業(yè)采取了什么錯誤做法呢?什么做法會使之前和未來的新興電視企業(yè)失敗呢?
是不是“與成熟企業(yè)在延續(xù)性市場競爭”?首先這當(dāng)然是一種錯誤的做法，歷史經(jīng)驗和理論分析都告訴我們，延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新從來都是成熟企業(yè)才能成功，新興企業(yè)采取這樣的做法(比如生產(chǎn)更大尺寸的電視，更早推出OLED電視等)很難取得成功。但電視行業(yè)的新興企業(yè)并沒有這么做。電視行業(yè)發(fā)展時間很長了，新興企業(yè)們已經(jīng)不再做這樣的傻事了。
一些新興企業(yè)犯的最嚴(yán)重的錯誤是，沒有認(rèn)識到電視行業(yè)的獨特特點，即發(fā)展速度比較慢(還記得前面得到的11年到13年的數(shù)字嗎)。因此有些企業(yè)為了盡快結(jié)束戰(zhàn)斗，大規(guī)模補貼，以虧本的方式銷售智能電視。這短期讓他們獲得了一定的市場份額，但由于行業(yè)特點沒有被改變，而大家都沒法持續(xù)很多年保持虧本銷售，所以這種做法給這些企業(yè)帶來了很大的資金問題，并最終導(dǎo)致了失敗。
如果必須要打持久戰(zhàn)，就不要用閃電戰(zhàn)的方法。而且，我們要明白，市場份額不是動力因，不會很好的自我加強和保持(除非是有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的產(chǎn)品，例如微信)。我們獲得市場份額，要有某個明確的目的，比如為了獲得稀缺性市場資源，才有意義，市場份額才能長久。否則，哪怕是我們想通過市場份額獲得資金支持(不管是來自于哪)，也會因為電視行業(yè)的相對慢的發(fā)展速度，而泡沫破裂。
所以我的建議是，在智能電視的顛覆式戰(zhàn)場里，新興企業(yè)一定不要急于“虧本”銷售。集中精力做立足“智能”的產(chǎn)品，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)和方法去做，做好產(chǎn)品和銷售，未來會有機會，不用太著急，也不能太著急。
責(zé)任編輯：董佳豪
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