上百度搜索“媒體運營”詞條，呈現(xiàn)在眼前的幾乎清一色的新媒體運營，仿佛傳統(tǒng)廣電除了節(jié)目和廣告，就沒和“運營”扯上關(guān)系。事實似乎也是如此。

財經(jīng)主持人艾誠攜手財經(jīng)作家吳曉波制作了一檔電視訪談節(jié)目，叫《艾問企投家》?！捌笸都摇笔菂菚圆?017年定義的新物種。他認為，中國商業(yè)文明正從產(chǎn)業(yè)商業(yè)主義向產(chǎn)融商業(yè)主義時代急速迭代，企業(yè)家的角色定義也在同步改變，一類兼具企業(yè)家和投資家的兩棲角色——“企投家”正在出現(xiàn)，比如馬斯克、柳傳志和雷軍。

因為是新物種，就需要被傳播被認知，比如有公信力背書的電視傳播。但如果和電視臺合作，只是簡單的節(jié)目播出，并非優(yōu)選。因為傳統(tǒng)電視的式微加上內(nèi)容形態(tài)的小眾，既不來收視，也不來廣告。

換一種思路，也許別有洞天。比如，以內(nèi)容為入口，用“企投家”的標簽和價值以及電視臺的公信力去連接企業(yè)家的群體，然后以新知培訓、游學參訪、會員制服務和參股投資等方式，激活電視臺多年積累的企業(yè)家資源，雙方共同運營“企投家”社群，比如成立浙商企投會、粵商企投會等，或許是個讓人遐想的選擇。

不過，這個設(shè)想聽上去很美，但要真正落地執(zhí)行，卻有些力不從心。有位節(jié)目編導告訴我，他們一檔企業(yè)家訪談的欄目也就四、五個人，從選題策劃、聯(lián)系嘉賓、拍攝制作，到參與線下活動和廣告贊助，已經(jīng)力不可支，哪里還有精力去做企投家的連接運營?一是他們沒有數(shù)據(jù)，無從知曉企業(yè)家的真實需求;二是他們也缺乏系統(tǒng)和工具支撐這樣的社群運營。

過去，人們總是以為傳統(tǒng)電視的衰微是由于新媒體的分流，其實不僅如此。和電視媒體的傳播屬性不同，新媒體在本質(zhì)上是一個關(guān)系媒體，而內(nèi)容傳播只是建立關(guān)系的入口，它的重點在于通過后續(xù)的關(guān)系、數(shù)據(jù)和資源的運營，以新的價值創(chuàng)造實現(xiàn)多元的商業(yè)變現(xiàn)?？梢哉f，運營成為傳統(tǒng)廣電轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵能力。

什么是運營?簡言之，就是從1到1萬的過程。和工業(yè)制度下傳統(tǒng)廣電“節(jié)目+廣告”的成熟模式不同，移動互聯(lián)網(wǎng)的迭代進化，讓運營可以突破原來的疆界，給媒體帶來新的想象。同時，移動互聯(lián)網(wǎng)也大大降低了媒體進入的門檻，這就更需要通過有效運營驅(qū)動轉(zhuǎn)型，提升傳統(tǒng)廣電的價值和效率。

如果電視臺無法完成運營能力的塑造，那么它也就很難通過內(nèi)容和服務IP的傾力打造，用戶和資源的深度挖掘，完成傳統(tǒng)電視的華麗轉(zhuǎn)身。

廣告品牌溢價衰退，代之以IP崛起 這需要運營

以前，一檔品牌欄目給一個頻道帶來的價值無可限量。但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和新媒體的崛起，廣電的品牌溢價正在衰退，此時，順應全媒體、多樣態(tài)的IP運營就顯得異常重要，而不只是之前品牌的坐收漁利。

杭州西湖明珠頻道有一檔家喻戶曉的品牌欄目，叫《阿六頭說新聞》。在這檔有著15年歷史的方言類民生新聞欄目中，主持人統(tǒng)稱“阿六頭”，這是一個充滿“杭鐵頭”氣質(zhì)、也是最有可能轉(zhuǎn)化成IP的人格化符號。因為有杭州市民對“阿六頭”的認可和信任，尤其在中老年觀眾中，有很多“阿六頭”的鐵桿粉絲。在杭州一些廣場和社區(qū)活動中，只要《阿六頭說新聞》的主持人一出現(xiàn)，就會引來粉絲的圍觀。

但仔細觀察，我們發(fā)現(xiàn)，“阿六頭”更多還是電視上的“阿六頭”，一旦離開了電視這個平臺，或者裝入另外的內(nèi)容，就有些水土不服。倒是主持人安峰，人們更愿意叫他“阿六頭”。就像京劇演員童祥苓，人們都把他親切地喚做“楊子榮”一樣。但這是大眾傳播光環(huán)下一種角色的移情，而并非移動互聯(lián)去中心下角色的IP化。

其實，以“XXX”人格化符號命名的廣電品牌欄目不勝枚舉，但因為缺乏運營，它們大都沒有轉(zhuǎn)化成IP。

比如，對角色的人設(shè)只停留于傳統(tǒng)電視欄目的品牌推廣，尚未有產(chǎn)品層面的演繹和延伸，以及知識產(chǎn)權(quán)的保護，充其量還只是品牌商標的保護。

再比如，這些角色盡管有知名度，但并沒有像IP那樣，圍繞這個角色在各個平臺上不斷輸出獨特的故事和話題，而不僅僅是節(jié)目的分發(fā)，從而讓用戶和這個角色的形象產(chǎn)生情感連接，讓其真正占據(jù)流量入口。

顯然，這跳脫出了傳統(tǒng)廣電圍繞“節(jié)目+廣告”的運營視野，但也正因為這種改變，才有可能重新在互聯(lián)網(wǎng)上找到新的擁躉，并給內(nèi)容注入新的想象。故宮能讓三百年前的康熙復活，熊本能讓無中生有的熊本熊爆紅，類似15年陪伴下來的杭州“阿六頭”也蘊藏著“破壁”的能量。

流量時代終結(jié)，代之以用戶數(shù)據(jù) 也需要運營

去年開始，愛優(yōu)騰三大視頻網(wǎng)站陸續(xù)終結(jié)了播放量至上的考核，而代之以“會員拉新”?？梢哉f，用戶是所有運營的驅(qū)動力，也是持續(xù)經(jīng)營的能量池，但恰恰一些傳統(tǒng)廣電對此一窮二白。

上周，浙江名嘴舒中勝(浙江經(jīng)視評論員、主持人)發(fā)了一條朋友圈，說：“一個84W，一個162W。流量不是買來的，但沒辦法把它變現(xiàn)?！闭f的是，他兩條有關(guān)“保時捷女子”的評論視頻，被西瓜視頻轉(zhuǎn)發(fā)后，分別收獲了84萬次和162萬次的播放量，盡管播放量不小，但這些播放量其實和他們沒有半毛錢關(guān)系。言下之意，就是這種分發(fā)播放只是傳播界面的流量圍觀，而并沒有產(chǎn)品界面的用戶關(guān)系。

而用戶運營的要義在于，通過對用戶的定義和標簽(比如“企投家”)輸出價值，和用戶深度互動沉淀數(shù)據(jù)，并通過算法進行產(chǎn)品的迭代優(yōu)化，而電視屏和內(nèi)容只是匹配用戶的一個入口。

舉個例子。我一位同學曾經(jīng)和某省級財經(jīng)頻道合作了一檔地產(chǎn)欄目，彼時剛好趕上中國房地產(chǎn)的黃金20年。但隨著電視傳播力的下降，廣告模式難以為繼，尤其是“房住不炒”限購限價以后，房企在傳統(tǒng)媒體上大手大腳做廣告的沖動也就被抑制了。

為了因應這一變化，我這位同學就把目光聚焦到了二次裝修房市場上，把地產(chǎn)欄目改造成了裝修欄目，但操作方式儼然不是之前的廣告加植入。具體做法是：

首先，以電視大屏作為入口，將中老年人作為自己的種子用戶。因為定位二次裝修市場，也就是十年二十年以上的老房子翻新，這些客戶大都為中老年人，這是傳統(tǒng)電視的存量觀眾。

其次，注重用戶連接。由于裝修市場魚龍混雜，欄目以電視臺作為信用背書，并聘請電視臺知名主持人主持節(jié)目，和中老年觀眾建立信任關(guān)系。同時，參照日本《全能改造王》的節(jié)目模式，增強反差感和參與性，讓觀眾掃碼成為用戶。

再次，注重用戶沉淀。搭建雙邊平臺，一邊優(yōu)選裝修企業(yè)，另一邊則通過每周線下活動、優(yōu)選企業(yè)線下五星門店展示，以及微信預約、上門服務等多種方式和用戶互動，沉淀用戶數(shù)據(jù)，通過運營，讓用戶的個性需求和裝修企業(yè)的優(yōu)勢相互匹配。

隨著平臺價值的顯現(xiàn)，就會有更多的用戶通過社交分享集聚在這個平臺上，而平臺也可以篩選出更多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，讓資源匹配的效率和價值更高。

在傳統(tǒng)電視時代，內(nèi)容到達受眾，傳播就結(jié)束了，加之很多節(jié)目是先廣告招商后播出，相當于節(jié)目甫一播出，運營也隨之結(jié)束。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，內(nèi)容接觸到用戶，才是運營的開始，否則難有斬獲。

存量資源激活，創(chuàng)造新的價值更加離不開運營

從某種意義上說，傳統(tǒng)廣電的轉(zhuǎn)型，就是發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型。而要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型，不但要有IP的內(nèi)容運營，要有依托用戶數(shù)據(jù)庫的精準傳播，還要有客戶數(shù)據(jù)庫和用戶數(shù)據(jù)庫匹配的服務應用。而這又有賴于傳統(tǒng)廣電多年沉淀的資源。

說到資源，傳統(tǒng)廣電比體制外媒體，尤其是自媒體，有著太多得天獨厚的優(yōu)勢，只是在僅靠廣告就可以賺得盆滿缽滿的年代，這些資源大都被視若不見或藏在深閨。

不過，這種廣告一枝獨秀的發(fā)展模式已經(jīng)難以持續(xù)。據(jù)CTR中國廣告市場最新報告，上半年電視廣告刊例整體下滑超過12%，廣告時長減少也超過17%，很多地方廣電的下滑幅度估計還不止這個數(shù)。面臨困境，如果傳統(tǒng)廣電意欲咸魚翻身，當務之急就應該翻箱倒柜，對大量存量資源進行深耕運營，否則只能眼睜睜看著諸多互聯(lián)網(wǎng)媒體不斷蠶食瓜分。

這些資源包括：節(jié)目品牌和版權(quán)資源、采編播的人力資源、存量受眾資源，還有政務資源、采訪資源、網(wǎng)絡資源、產(chǎn)業(yè)資源和傳統(tǒng)媒體的平臺資源，以及傳播終端的渠道資源等。

可惜，傳統(tǒng)廣電將這些優(yōu)質(zhì)資源急功近利，甚至無償讓渡給外來競爭者，這樣的一幕還在繼續(xù)?？梢哉f，長期的廣告售賣方式養(yǎng)成了一些傳統(tǒng)廣電簡單粗暴，而不是精細化運營的思維和架構(gòu)。廣電如日中天的時候，就賣廣告賣版權(quán);如今凜冬已至，就坐收占屏費，直至公信力的變相變現(xiàn)。

這里，不得不說說芒果TV。據(jù)2018年財報，在幾乎所有視頻平臺繼續(xù)虧損燒錢的時候，芒果TV卻獨領(lǐng)風騷，贏利近7億，這得益于其充分挖掘湖南廣電系的資源優(yōu)勢，比如湖南衛(wèi)視的版權(quán)、人才和受眾資源，而不是直接將優(yōu)質(zhì)內(nèi)容版權(quán)高價賣給視頻平臺，套現(xiàn)走人。

2014年5月，湖南衛(wèi)視將旗下自制節(jié)目網(wǎng)絡版權(quán)收回，開啟“芒果TV獨播戰(zhàn)略”。在各大視頻網(wǎng)站崛起之時，湖南衛(wèi)視為了發(fā)展芒果TV，放棄了很多外部資源對接的機會，將資源獨家給了芒果TV，提供了大量的IP以及原始粉絲的積累。同時，芒果TV與湖南廣電旗下媒體協(xié)作，儲備了16支自制團隊，能持續(xù)為平臺提供穩(wěn)定的內(nèi)容產(chǎn)出人才。芒果TV總裁蔡懷軍在闡述芒果TV的發(fā)展之路時，就用了“精細化運營”這樣的字眼。

最近，中央廣播電視總臺成立了總經(jīng)理室，其中一個要義就是要改變廣告資源售賣為主的單一收入結(jié)構(gòu)，用多種手段、多種工具深入挖掘總臺的資源價值。而之前，作為城市臺的濟南廣播電視臺也成立了全媒體資源運營中心，形成公交移動電視、戶外大屏、樓宇電視、出租車廣告屏和地鐵電視組成的全媒體傳播矩陣。

也許，傳統(tǒng)廣電對運營的重要性并非沒有察覺，只是缺乏制度的頂層設(shè)計，導致運營無法落地深化，而中央廣播電視總臺近來頻頻出招的機構(gòu)改革，既是因應媒體轉(zhuǎn)型的急務，更是出于全媒體語境下提高媒體運營能力的需要?？梢哉f，廣電媒體轉(zhuǎn)型，“運營”成為亟需補上的一課。

人們常說“失敗是成功之母”，但現(xiàn)在同樣可以說，“成功是失敗之母”，因為路徑依賴，已經(jīng)讓很多傳統(tǒng)廣電和移動互聯(lián)網(wǎng)的第一波紅利失之交臂。