6月4日，湖南廣電控股的上市公司快樂購（300413.SZ）發(fā)布公告，擬收購?fù)豢刂迫撕蠌V電控制的五家公司全部或控股股權(quán)，但交易方案尚未最終確定。這五家公司為芒果傳媒旗下快樂陽光（芒果TV）、天娛傳媒、芒果娛樂、芒果影視和芒果互娛。
 

這意味著，湖南廣電旗下規(guī)模最大的經(jīng)營性資產(chǎn)芒果傳媒將重新沖擊上市，芒果湘軍重啟廣電改革的資本門。
 

此前的2016年8月，湖南廣電也曾計劃將芒果傳媒所屬7家公司打包注入快樂購，隨后，這一打包上市計劃被迫中斷。

 

值得注意的是，湖南廣電再次沖擊上市前的一個月，包括芒果TV、快樂購、原湖南廣電控股資產(chǎn)電廣傳媒均發(fā)生了頻繁的人員和資產(chǎn)變動。5月3日，電廣傳媒曾發(fā)布公告稱，湖南廣電將其持有的電廣傳媒全部權(quán)益無償轉(zhuǎn)讓至網(wǎng)控集團，湖南廣電為快樂購引入芒果傳媒旗下資產(chǎn)解決了同業(yè)競爭的問題。同時，湖南廣電副臺長&芒果傳媒副董事長陳剛、芒果傳媒總經(jīng)理&天娛傳媒董事長張勇進入快樂購新一任董事會候選人行列。

 

這些變動釋放著強烈的信號：湖南廣電對再次沖擊上市做好了萬全準(zhǔn)備且勢在必得。

 

芒果傳媒的使命

 

“芒果系是一個善于打持久戰(zhàn)的組織體”，原芒果 TV董事長聶玫的這句話同樣適用于湖南廣電的第三輪改革。這場改革啟動自2010年，曠日持久，但始終懸而未決。

 

從以湖南衛(wèi)視為核心，到湖南衛(wèi)視+互聯(lián)網(wǎng)視頻芒果TV雙核驅(qū)動，以快樂購為資本運作平臺、將經(jīng)營性資產(chǎn)打包上市為核心目標(biāo)的第三輪改革，持續(xù)了近十年后，褪去曾經(jīng)的先鋒色彩，多了守衛(wèi)者被迫改革的色彩。

 

快樂購成立于2005年12月，2015年1月21日在深交所創(chuàng)業(yè)板公開上市，是A股第一家電視購物上市公司，也是除電廣傳媒之外，湖南廣電旗下的第二家上市公司。截至8月20日，芒果傳媒是快樂購的最大股東，持有43.12%股份。

 

芒果傳媒成立于2010年6月。當(dāng)時湖南電視臺和湖南廣播影視集團合并，形成新的湖南廣播電視臺，湖南廣播影視集團的全資子公金鷹控股更名為“芒果傳媒”。

 

湖南廣電將芒果傳媒視為第三輪改革的資本運作平臺，除快樂購之外，芒果傳媒還有芒果TV、金鷹卡通、天娛傳媒、芒果娛樂、芒果影視、芒果互娛、天娛廣告7個子公司，涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游各個層面。天娛傳媒、芒果影視文化、芒果娛樂擁有藝人經(jīng)紀(jì)+內(nèi)容制作的業(yè)務(wù)板塊；天娛廣告負(fù)責(zé)廣告營銷服務(wù)；芒果互娛布局了游戲制作和發(fā)行業(yè)務(wù)；芒果TV和金鷹卡通則分別布局互聯(lián)網(wǎng)視頻、兒童電視等新型渠道。

 

芒果系第一代改革者魏文彬?qū)γ⒐麄髅降某闪⒓挠韬裢?ldquo;有了新的市場主體，你說我們什么不能做呢？卡通不能做？動漫不能做？電影不能做？晚會不能做？主題公園不能做？大片不能做？紀(jì)錄片不能做？什么都能做。”

 

此后，芒果傳媒旗下的天娛傳媒簽約選秀藝人、做自制劇《一起來看流星雨》、做綜藝衍生電影《爸爸去哪兒》，都一定程度上實現(xiàn)了魏文彬所做的這種預(yù)設(shè)，由天娛傳媒出品的《爸爸去哪兒》，制作周期僅僅兩周，卻在春節(jié)檔拿到了近7億的票房。

 

芒果TV在全面對接湖南衛(wèi)視內(nèi)容資源，推行獨播的策略下迅速崛起，成為國有體制范圍內(nèi)最成功的互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺。呂煥斌在2016年12月8日的第四屆中國網(wǎng)絡(luò)視聽大會上曾再次強調(diào)芒果TV作為核動力的重要性，“目前，芒果TV已經(jīng)躍居國內(nèi)視聽行業(yè)的前5位，全終端日活用戶4700萬，移動端激活用戶4億，海外覆蓋超過1千多萬用戶，僅就日活量來說芒果TV已經(jīng)超出一般省級衛(wèi)視的影響規(guī)模。”

 

但天娛傳媒已經(jīng)江河日下，在2009年左右曾經(jīng)陷入人員流失的尷尬處境，因為激勵體制不到位導(dǎo)致大量高管、藝人選擇離開。2016年，天娛傳媒更是進行了大范圍的業(yè)務(wù)和管理人員調(diào)整，包括原天娛傳媒總裁龍丹妮、原天娛影業(yè)總經(jīng)理彭力、天娛傳媒副總裁馬昊紛紛出走，自主創(chuàng)業(yè)。

 

湖南廣電一度將新的市場主體與資本市場實現(xiàn)有效對接，以一舉解決人才流失、體制流弊的發(fā)展困境。

 

2016年8月，湖南廣電計劃將芒果傳媒所屬7家公司打包注入快樂購。具體包括芒果TV、金鷹卡通、天娛傳媒、芒果娛樂、芒果影視、芒果互娛、天娛廣告?？鞓焚弻⑼ㄟ^發(fā)行股份及支付現(xiàn)金的方式，購買上述7家公司股權(quán)，并募集配套資金。

 

隨后，這一打包上市計劃被迫中斷，根據(jù)《三聲》（微信公號ID：tosansheng）的了解，“被迫中斷”源于湖南省級宣傳系統(tǒng)高層人員的變動。

 

但對于湖南衛(wèi)視而言，以下共識始終存在：湖南衛(wèi)視是核能量，芒果TV是核動力，資本運作就是將核能量轉(zhuǎn)化為核動力的驅(qū)動器。隨后，芒果TV即火速啟動并完成了B輪融資，通過釋放微量股權(quán)，獲取了15億融資，投后估值超過135億。

 

廣電改革三重門：政策東風(fēng)、體制突圍與強人政治

 

“電視湘軍”的締造者魏文彬

 

對于湖南廣電來說，相比前兩次改革，以資本運作為關(guān)鍵詞的第三次改革對于政策尺度、強人政治、時間窗口有著極高的要求。

 

SMG在改革上的快速推進某種程度上得益于黎瑞剛的出現(xiàn)。根據(jù)《財新》的報道，2008年下半年，在“跑基金”的過程中，黎瑞剛開始嗅到高層有意對傳媒改革的氣味。2014年，重回SMG的黎瑞剛開始加速推進整個集團向互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型，并且完成百事通和東方明珠兩家上市公司重組合并組建上海東方明珠新媒體股份有限公司。除了兩個上市公司重組之外，東方購物、尚世影業(yè)、五岸傳播和文廣互動注入百視通，以及百視通定向招募100億元配套資金等三項重大資本動作同時發(fā)生。

 

實際上，此前“電視湘軍”的美譽也是得益于魏文彬、歐陽常林在內(nèi)的湘軍靈魂人物啟動的兩輪改革。

 

1994年，魏文彬啟動了湖南廣電第一輪改革，設(shè)立了湖南經(jīng)視。魏文彬以設(shè)立特區(qū)和臺長競聘的方式推動了湖南經(jīng)視的誕生。時任湖南省委副書記鄭培民評價這個電視臺的發(fā)展速度是“一年等于十年，兩年等于二十年，三年而立”。

 

1996年，湖南經(jīng)視在抗洪報道中，崛起為本省收視王者。1997年，湖南經(jīng)視的《幸運1997》收視率最高達(dá)到50%。1999年，湖南經(jīng)視收入破億。

 

這個階段的湖南經(jīng)視被看作電視湘軍的黃埔軍校。包括歐陽常林、汪涵、聶玫、呂煥斌、龍丹妮、陳剛在內(nèi)的多名干將皆出于此。

 

第二輪改革始于2002年。當(dāng)時的湖南廣電面臨著各頻道過渡競爭、嚴(yán)重內(nèi)耗的困境，魏文彬?qū)⒏鱾€頻道的負(fù)責(zé)人關(guān)在一家封閉的賓館里，兩天之內(nèi)完成了頻道整合和廣告經(jīng)營權(quán)、節(jié)目經(jīng)營權(quán)的收編，這一輪被魏文彬稱為“壯士斷腕”的整合：“一夜之間就有兩個臺長沒有位置了，一夜之間就有十多個副臺長沒有位置了，一夜之間有幾十個中層干部沒有位置了。”

 

次年，湖南廣電的頻道收入翻番達(dá)到6億元，2004年達(dá)到了9億元。

 

前兩輪體制內(nèi)改革的巨大成功建立在靈魂人物“魏文彬”適度放權(quán)和權(quán)力斡旋能力的基礎(chǔ)上。魏文彬后來說，“我當(dāng)時對歐陽常林是什么都不給，可又什么都給了。什么都不給，是指辦公室、設(shè)備、人、錢都沒有；什么都給了，指的是完全放權(quán)。”

 

更徹底的改革，始于魏文彬父親病重期間，前者對于人體系統(tǒng)和組織系統(tǒng)的類比思考，“中國的媒體要放開，把它捆綁在行政體制內(nèi)，這是做不大的。我曾經(jīng)說過，如果我們媒體仍然處在行政切割中，就是神仙也做不大，只有放開。”

 

2006年秋，魏文彬確立了第三輪改革的目標(biāo)——“兩個走出去，一個立起來”，即“從行政體制內(nèi)走出去，從國內(nèi)走出去，把市場主體立起來”。從一開始，魏文彬就意識到這次改革是關(guān)乎體系的“傷筋動骨”。

 

產(chǎn)權(quán)問題、權(quán)力分配問題一直是這一輪改革難以克服的頑疾。湖南廣電第三輪改革一直處于膠著狀態(tài)。魏文彬在接受《南方人物周刊》采訪時也承認(rèn)“改得很艱難”，“但這不能怪罪誰，這是體制問題、政策問題、氣候問題。當(dāng)然，也有我們自己的問題。”

 

2008年魏文彬退出湖南廣電。“我是把機制做到極限，再往前走一步，我是做不到了。” 他說道。當(dāng)年，湖南廣電曾計劃以旗下上市公司電廣傳媒作為資本運作平臺，將經(jīng)營性資產(chǎn)打包上市。根據(jù)《媒介雜志》的報道，由于早期的投資失誤及 2005 年的股改，2008年湖南廣電對電廣傳媒的控股權(quán)已被稀釋至 21.16%，甚至達(dá)不到重大事項否決權(quán)所需的33.34%，湖南廣電因此終止了當(dāng)時“整體上市”的重組計劃。

 

魏文彬把接力棒交給了歐陽常林，歐陽常林此前曾主導(dǎo)了湖南經(jīng)視、湖南衛(wèi)視的輝煌崛起，與瓊瑤私交甚好，被后者稱為“具有騾子精神”的典型湖南人。“這是個干事的人，很能干很能說，也很精明。”魏這樣評價歐陽常林。

 

歐陽常林

 

繼任后的歐陽常林更多地按照魏文彬的改革理念反復(fù)推進。2010年，湖南廣電完成了局臺分離，并啟動制播分離改革。6月，芒果傳媒成立。當(dāng)時湖南電視臺和湖南廣播影視集團合并，形成新的湖南廣播電視臺，湖南廣播影視集團的全資子公金鷹控股更名為“芒果傳媒”。芒果傳媒成為湖南廣電對接資本市場的另一個新平臺。

 

但后來魏文彬同時意識到，雖然歐陽常林異常勤奮，執(zhí)行能力強，但短板是“從政時間太短”。身處其中的改革推動者需要處理的事情包括事業(yè)單位的制度瓶頸和意識形態(tài)喉舌的不斷從緊、與更加開放活躍的市場主體之間的競爭。

 

在歐陽常林任內(nèi)，芒果傳媒的改制推進緩慢。完成轉(zhuǎn)企改制的芒果傳媒的子公司各守一個山頭，人才激勵和制度層面同樣沒有實質(zhì)性突破， “幾年時間下來，表面上把經(jīng)營性資產(chǎn)裝了進來，實際上只完成了并表。”

 

“芒果傳媒的整體上市不太可能了。”2012年9月，時任湖南廣電臺長歐陽常林在接受《中國經(jīng)濟周刊》采訪時如此說道。此前，廣電總局明確提出電視臺改革四不許：不允許跨區(qū)域整合，不允許整體上市，不允許按頻道分類搞宣傳經(jīng)營兩分開，不允許搞頻道公司化、企業(yè)化經(jīng)營。

 

2013年1月，呂煥斌接棒歐陽常林，成為新一代接班人。與業(yè)務(wù)出身的歐陽常林不同，呂煥斌曾經(jīng)跟隨原湖南省委書記張春賢“外調(diào)”新疆兩年，擁有復(fù)雜改革需要的政治能力。

 

此后，傳媒領(lǐng)域的改革不斷釋放向好信號。2014年，除了國家層面推動“新興媒體集團”的政策，湖南省也出臺了《深化省管國有文化資產(chǎn)管理體制改革方案》。方案顯示，整合湖南廣播電視臺相關(guān)可剝離經(jīng)營性資產(chǎn)和芒果傳媒，組建新的湖南廣播影視集團；湖南廣播電視臺和湖南廣播影視集團采取“一個黨委、兩個機構(gòu)、一體化運行”的管理模式；湖南廣播電視臺為事業(yè)單位，履行黨臺的新聞宣傳和輿論引導(dǎo)職能；湖南廣播影視集團有限公司為企業(yè)單位，主要做好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。

 

2015年，湖南廣播影視集團有限公司正式掛牌，第三輪改革破冰之旅啟動。呂煥斌想要借此將湖南廣電打造成一個全媒體集團。

 

2016年，湖南廣電正式啟動資產(chǎn)重組計劃。

 

芒果的危機與破局

 

呂煥斌

 

盡管困難重重，但湖南廣電迫切需要一場攪動體系的改革。

 

湖南衛(wèi)視從2012年開始遭遇收視下滑、核心團隊出走流失、新玩家后來居上的困境。其核心制作人員易驊、謝滌葵、廖柯、都艷等相繼出走；內(nèi)容層面上，被迫拋棄選秀、親子節(jié)目的湖南衛(wèi)視，在季播綜藝的突圍上困難重重，除了《我是歌手》，《全員加速中》、《奇妙的朋友》等綜藝并未形成爆款效應(yīng)，老牌綜藝也面臨著收視率下滑的困境。

 

不再有絕對領(lǐng)先優(yōu)勢的湖南衛(wèi)視，面臨的是東方衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視的競爭。東方衛(wèi)視出現(xiàn)了《極限挑戰(zhàn)》等現(xiàn)象級綜藝，浙江衛(wèi)視憑借《奔跑吧》、《好聲音》等節(jié)目后來居上?；ヂ?lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站從自制綜藝、自制網(wǎng)劇到頭部版權(quán)劇的全面入局，從“娛樂化”、“年輕化”的湖南衛(wèi)視受眾奪取了更多的年輕市場。

 

臺長呂煥斌將自己在2016年年度總結(jié)工作會的發(fā)言定為《捍衛(wèi)馬欄山》， “在媒體競爭的風(fēng)暴眼中，我們已經(jīng)退無可退。”

 

前湖南廣電副臺長、芒果TV董事長聶玫今年5月被爆離職

 

芒果TV需要替湖南衛(wèi)視奪回正在流失的年輕市場。

 

此前，芒果TV推行獨播湖南衛(wèi)視自有內(nèi)容的打法在第一時間造成了其余視頻網(wǎng)站在國內(nèi)版權(quán)內(nèi)容方面的暫時稀缺，快速獲取了大量用戶。但是后者很快便以其他版權(quán)和自制予以彌補，其中的真正落差并未造成。

 

芒果TV在近年來拉開了自制與購買節(jié)目版權(quán)的序幕，宣布將會推出一系列的自制與版權(quán)內(nèi)容，網(wǎng)綜方面，芒果TV通過湖南廣電自有內(nèi)容制作團隊推出了不少諸如《完美假期》、《明星大偵探》、《偶像萬萬碎》等自制節(jié)目，自制網(wǎng)劇項目包括了《滅罪師》、《半妖傾城》、《火王》、《十年一品溫如言》等IP作品。

 

但即使如此，芒果TV在燒錢的視頻行業(yè)仍然沒有形成絕對優(yōu)勢。在商業(yè)視頻網(wǎng)站的江湖規(guī)矩中，最為重要的頭部內(nèi)容往往是高規(guī)格的版權(quán)內(nèi)容，同時正在快速提高門檻的自制內(nèi)容也日漸成為增加流量忠誠度的有效方式。

 

實際上，此前雖然在外圍打轉(zhuǎn)，但湖南廣電確實在A股、文娛產(chǎn)業(yè)投資等方面相當(dāng)活躍。湖南廣電通過芒果文創(chuàng)等基金的投資，電廣傳媒參與360私有化等運作，先后與三七互娛等A股十多家公司形成了密切連接。但這些生意目前看來還是一顆顆散落的棋子。

 

湖南廣電需要一個強有力的核心，將這些棋子串起來。依托上市重組，構(gòu)建湖南廣電的芒果生態(tài)圈，是呂煥斌的改革藍(lán)圖。

 

呂煥斌希望通過這次資本運作，今后的湖南廣電不再是一個傳統(tǒng)媒體，不再只是依靠廣告謀生的媒體，更不是僅僅在體制內(nèi)生存的媒體，由此將形成一個全新的生態(tài)體系，即芒果生態(tài)圈。

 

對于快樂購來說，資產(chǎn)重組的難點在于，可能涉及宣傳部門、國資監(jiān)管部門、新聞出版廣電主管部門、電信主管部門、文化主管部門等有關(guān)部門的審批、備案。根據(jù)《三聲》（微信公號ID：tosansheng）的了解，湖南廣電在推動此次資產(chǎn)打包上市相關(guān)事宜方面，始終與有關(guān)監(jiān)管層保持著密切溝通并試圖取得默契。

 

另一個不容忽視的層面還包括，資本市場的下行環(huán)境下，快樂購需要面臨的挑戰(zhàn)包括了監(jiān)管部門對于文娛資產(chǎn)并購重組的監(jiān)管收緊，和娛樂傳媒公司股價的不斷下挫?？梢詤⒖嫉囊粋€例子是東方明珠，根據(jù)《金融界》的報道，2015年完成資產(chǎn)重組后，其股價始終處于搖搖欲墜的狀態(tài)，包括國家隊在內(nèi)的多個股東已經(jīng)砸了近155億參與東方明珠的股份增持計劃，賬面浮虧已高達(dá)53億元。

 

不確定性還來自于芒果TV這一重量級資產(chǎn)的人員動蕩。5月20日，湖南廣播電視臺副臺長、芒果TV董事長聶玫出走芒果TV，隨后丁誠卸任芒果TV CEO、調(diào)回湖南衛(wèi)視。即將上市的主力資產(chǎn)芒果TV如何借助上市資源更加有效地參與視頻平臺的競爭，也有了更多不確定因素。