2017年6月5日，全球最頂尖的營(yíng)銷戰(zhàn)略家，定位理論和營(yíng)銷戰(zhàn)理論的奠基人和先驅(qū)杰克•特勞特（Jack Trout）先生于家中辭世。享年82歲。
杰克•特勞特于1980年出版的《定位》一書中提出的“定位營(yíng)銷觀念”被公認(rèn)為是“有史以來(lái)對(duì)美國(guó)營(yíng)銷影響最大的觀念”，改變了美國(guó)乃至世界的營(yíng)銷理念。
定位理論的核心指企業(yè)必須在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中界定能被顧客心智接受的定位，回過(guò)頭來(lái)引領(lǐng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果 （產(chǎn)品和服務(wù)）被顧客接受而轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)。
在杰克•特勞特眼中，很多被廣告界奉為經(jīng)典的廣告語(yǔ)都是毫無(wú)意義的訴求，比如：“以人為本”，“擁抱明天”，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，“創(chuàng)造無(wú)限可能”，“一切皆有可能”等等，他們并不能使品牌對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生有意義的差異化印象或者概念。
而定位思想就是要建立區(qū)隔市場(chǎng)，然后焦點(diǎn)經(jīng)營(yíng)。這要做好兩件事，一是要做好定位，在潛在客戶腦中打造一種正確的認(rèn)知，告訴他們自己是誰(shuí)，與眾不同之處何在；二是要差異化，將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)。
從IBM、蓮花公司、七喜到中國(guó)的加多寶、東阿阿膠、分眾傳媒等企業(yè)（ 2002年，特勞特中國(guó)公司成立，“定位”理論正式進(jìn)入中國(guó)），都曾在杰克•特勞特和其“定位”理論的幫助下取得成功。
其中“定位”理論最為人津津樂(lè)道的成就就是曾幫助IBM成功轉(zhuǎn)型，讓曾經(jīng)虧損81億的IBM起死回生，并在2001年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)高達(dá)77億美元。
其實(shí)早在1969年，杰克•特勞特就在《定位：同質(zhì)化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)之道》的論文中首次提出了商業(yè)中的“定位(Positioning)”觀念，1980年出版特勞特先生和他的合伙人里斯合著《定位：爭(zhēng)奪用戶心智的戰(zhàn)爭(zhēng)》（Positioning: The Battle for Your Mind）一書，闡述“定位”觀念的產(chǎn)生，剖析“滿足需求”無(wú)法贏得顧客的原因，給出如何進(jìn)入顧客心智以贏得選擇的定位之道，該書奠定了定位理論的學(xué)術(shù)地位?！敦?cái)富》雜志于2009年將該書列為“史上百本最佳商業(yè)經(jīng)典”榜單中的第一名。
1996年，他再次推出了定位論落定之作《新定位》。
1985年，特勞特與里斯合著《營(yíng)銷戰(zhàn)》，其中設(shè)計(jì)的四種營(yíng)銷戰(zhàn)略模型被全世界的商學(xué)院作為教材沿用至今。
以下是幾個(gè)從“定位”理論中受益的經(jīng)典公司案例：
IBM
80年代以來(lái)，IBM在IT業(yè)內(nèi)被眾多的專業(yè)級(jí)對(duì)手所肢解，硬件被康柏、戴爾、蘋果打敗，軟件被微軟、甲骨文[打敗，芯片被[英特爾]]，工作站被太陽(yáng)打敗。1991年虧28億美元，93年虧81億美元。IBM向何處去？特勞特根據(jù)IBM電腦產(chǎn)品線長(zhǎng)的特點(diǎn)，為IBM品牌重新定位為“集成電腦服務(wù)商”，這一戰(zhàn)略使得IBM成功轉(zhuǎn)型，走出困境，2001年的凈利潤(rùn)高達(dá)77億美元。
蓮花公司
“蓮花1-2-3”試算表在軟件業(yè)獲取成功后，遭遇到了微軟Excel的攻擊，蓮花公司面臨絕境。特勞特選擇了其新產(chǎn)品Notes，重新定位為 “群組軟件”，用來(lái)解決聯(lián)網(wǎng)電腦上的同步運(yùn)算。此舉使蓮花公司重獲生機(jī)，并憑此贏得IBM青睞，賣出了35億美元的價(jià)值。
西南航空（Southwest Airlines）
當(dāng)美國(guó)所有航空公司都效仿美國(guó)航空（American Airlines）的時(shí)候，特勞特協(xié)助客戶西南航空（Southwest Airlines）重新定位為“單一艙級(jí)”的航空品牌，以針對(duì)美國(guó)航空的多級(jí)艙位和多重定價(jià)。很快，西南航空從一大堆跟隨者中脫穎而出，1997年起連續(xù)五年被《財(cái)富》評(píng)為“美國(guó)最值得尊敬的公司”。
Repsol
在西班牙，當(dāng)國(guó)家石化機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為私營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，特勞特為新生的公司Repsol制定了三重定位的多品牌戰(zhàn)略，推出以汽車、服務(wù)、價(jià)格為區(qū)隔方向的品牌，有效地防御了殼牌、美孚、BP等國(guó)際巨頭的進(jìn)入。Repsol在西班牙占有50%的石油市場(chǎng)，成為西班牙最大的石油商。
七喜汽水
20世紀(jì)八十年代，特勞特把“七喜”汽水重新定位為“不含咖啡因的非可樂(lè)”，此舉痛擊了可口可樂(lè)與百事可樂(lè)，使七喜汽水一躍成為僅次于可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之后的美國(guó)飲料業(yè)的第三品牌。
加多寶
加多寶涼茶是堅(jiān)持實(shí)踐定位并獲得巨大成功的典型代表。這個(gè)原本在2002年銷售額只有1億多元的廣東地方性產(chǎn)品，10年來(lái)幾乎每年都用定位理論系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，及時(shí)化解品牌發(fā)展的戰(zhàn)略隱患和挑戰(zhàn)，把握了發(fā)展的最佳戰(zhàn)略節(jié)奏，銷售額實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。2012年5月，加多寶推出自有品牌加多寶涼茶，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，特勞特公司運(yùn)用定位理論協(xié)助其實(shí)現(xiàn)了品牌的完美轉(zhuǎn)換。
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