近兩年，傳統(tǒng)媒體遭遇“斷崖式”下滑，“內憂外患”之中，一些廣電媒體已經(jīng)到了靠全額撥款才能維持的地步；要想在這樣的形勢下存活并有所發(fā)展，一場深刻的供給側結構改革已在所難免。
所謂供給側結構改革，就是促使要素從成熟的、老化的供給中，轉移到新形成和正在擴張的供給中。正如上海廣播電視臺臺長王建軍所說：“死守我們固有的生產(chǎn)方式和產(chǎn)品服務，不積極響應市場和消費者的變化，那就是刻舟求劍；拋開我們擁有的基礎資源和核心能力，另起爐灶，那就是空中樓閣。”
死守過去抑或另起爐灶，都將被淘汰出局；當傳統(tǒng)媒體遭遇新時代，需要從供給、生產(chǎn)端入手，放松管制、釋放活力，讓市場發(fā)揮更大作用，從而解放媒體的內容生產(chǎn)力，提升媒體的市場競爭力。
變革勢在必行，如何變？ 過去未去、未來已來；當未來尚不明朗；我們不妨將眼光投向過去、投向國外同行；或許，以史為鑒，可以知興替。
英國一向以健康成熟的電視產(chǎn)業(yè)、優(yōu)秀強勁的創(chuàng)意研發(fā)能力聞名全球，歷史悠久的BBC甚至就是英國的代名詞。作為引領同業(yè)的老牌傳媒帝國，BBC在互聯(lián)網(wǎng)時代仍然勢頭強勁：既有不少歷史悠久、長盛不衰的電視節(jié)目，也不斷涌現(xiàn)創(chuàng)意十足、引領潮流的新節(jié)目；收視率在人口的30%以上，收聽率達到了人口的56%，在全球擁有1.2億聽眾。近年來，BBC更是憑借著對市場的高度敏感，準確把握媒體發(fā)展方向，不斷變革創(chuàng)新，搶占先機。
BBC在上世紀90年代推出的頻道制，一度為我國廣播電視臺在頻率頻道專業(yè)化中全面效法。本世紀初BBC整合資源，成立了BBC新聞中心，2005年自己為此曾專門赴BBC考察學習，并據(jù)此細化了SMG廣播新聞資源整合方案，牽頭組建了SMG廣播新聞中心。這次隨總局《英國廣播電視節(jié)目的創(chuàng)意、研發(fā)與管理》培訓班再次訪問BBC時，除感慨BBC有勇氣將其3頻道取消開路播出、整頻道搬到網(wǎng)上播出外，還發(fā)現(xiàn)一場更大的變革正在鋪開：大中心制將取代頻道制，頻道總監(jiān)們崗位岌岌可危！BBC的頻道制，其興也忽焉、其亡也忽焉，其中變才是永恒的不變。BBC這些年的變革，邏輯主線是什么？搞清楚這個問題，或許對中國廣電媒體的融媒體建設有所幫助。
其實，縱觀BBC引領的數(shù)次變革，正是從供給側結構入手層層深入。
第一層變革：內容從單一到多元化的裂變
電視最初作為大眾傳媒出現(xiàn)，得益于電視波段的稀有性：一個區(qū)域通常只能容納三四個頻道，Ellis曾形容那個頻道缺乏的時代為“稀少的年代”。
由于處在“需求”側的受眾，尚未被賦予更多的選擇權；傳播渠道的擁有者，決定著什么樣的內容可以被“供給”。因此，這一階段的供給側改革，重點落在如何向受眾輸送更為多元的內容上。
從上世紀60年代到1996年，BBC實行的是“制片人為中心”結構模式：由制片人提出最初的節(jié)目創(chuàng)意，通過節(jié)目制作部門集中起來，送達頻道編委會后，供頻道總監(jiān)們挑選，并將選定的內容“裝配”到為數(shù)不多的頻道中。
這一套類似工業(yè)化生產(chǎn)的“流水線”式垂直系統(tǒng)，有力促進了當時的媒體生產(chǎn)力發(fā)展，運轉高效。
第二層變革：渠道從單一到多元化的裂變
上個世紀九十年代，伴隨著衛(wèi)星和有線電視的發(fā)展，頻道波段不再是稀缺資源。由于供給側的“渠道”要素發(fā)生了裂變，BBC沿用數(shù)十年的“制片人為中心”線性垂直系統(tǒng)，已不再滿足生產(chǎn)力的發(fā)展需要。
正是在這一階段，BBC進行了制播分離改革，對原先的垂直管理系統(tǒng)進行“分化”：頻道不再僅僅是節(jié)目的簡單“組裝”，而是有了獨立的“靈魂”和定位，每個頻道都有一個公開發(fā)布的策略，“制片人中心制”逐步被“頻道總監(jiān)制”取代。
相較于“制片人中心制”，“頻道總監(jiān)制”更為重視主體能動性的發(fā)揮，更為強調市場競爭中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；其扁平化矩陣組織結構，使得BBC系統(tǒng)內實現(xiàn)業(yè)務運作分權化、政策管制集權化，各自主經(jīng)營單元的積極性得到最大限度的發(fā)揮。
“渠道”的裂變并沒有止步于BBC系統(tǒng)內；隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，數(shù)字電視里上百個頻道的競爭日趨白熱化、視頻網(wǎng)站、社交媒體等“入侵物種”也迎來數(shù)量上的“井噴”。
面對YouTube、Facebook、Twitter、Instagram等多種新媒體平臺的沖擊，BBC很早就著手研發(fā)網(wǎng)絡視頻播放器iplayer，技術并不落后于YouTube這樣的互聯(lián)網(wǎng)視頻大鱷。BBC的電視節(jié)目可以登錄官網(wǎng)觀看，各個頻道也成立獨立的網(wǎng)站負責部門，展示優(yōu)秀電視節(jié)目的精彩部分。
除了建立自己的新媒體分發(fā)渠道，BBC還“借船出海”，設立了網(wǎng)絡視頻團隊，專職生產(chǎn)各類短視頻，并以BBC NEWS等賬號的名義，借助其他社交平臺進行發(fā)布。
第三層變革：生產(chǎn)者從單一到多元化的裂變
“頻道總監(jiān)制”也好、擁抱新媒體也罷，BBC通過各渠道分發(fā)的內容，其生產(chǎn)者并未發(fā)生質的變化，仍舊以OGM（Occupationally-generatedContent，職業(yè)生產(chǎn)內容）為主。于是BBC的下一輪供給側結構調整，重心再度前移到了生產(chǎn)者層面。
由于頻道總監(jiān)擁有絕對的決定權，容易造成系統(tǒng)的僵化和官僚， BBC于2000年左右引入了“類型節(jié)目定位者”概念，使得內容生產(chǎn)者的決定權力廣泛化，這可以被視作PGC（Professionally-generated Content，專業(yè)生產(chǎn)內容）的初步嘗試。同時，BBC還推出了iCan公民記者網(wǎng)站（現(xiàn)改名Action Network），指導民眾寫新聞，將觸角伸向UGC（User-generated Content，用戶生產(chǎn)內容）領域。
BBC“生產(chǎn)者”要素從單一到多元化的裂變，更為直觀地體現(xiàn)在：在歐洲，BBC國際建立了“節(jié)目式工廠”，拓展當?shù)厣a(chǎn)業(yè)務；在澳大利亞，BBC國際入股了當?shù)刂碾娨晝热萆a(chǎn)創(chuàng)意公司——Freehand Group；在美國紐約和洛杉磯，開設了制作辦公室進行節(jié)目制作；在本土，BBC逐步取消各自獨立封閉式運行的頻道制，正擬取消頻道總監(jiān)，取而代之的是 “大中心制”。給我們上課的資深新媒體融合專家、前BBC新聞中心發(fā)展戰(zhàn)略部主任SimonAndrewes盡管在解釋取消頻道總監(jiān)的原因時開玩笑說“因為他們拿的薪酬太高”，但也明確表示是財政和經(jīng)濟因素使然。
與單純生產(chǎn)內容的傳統(tǒng)媒體思維相比，這種以內容和用戶為導向的“大中心制”，提倡的是一種“產(chǎn)品思維”：內容生產(chǎn)者要與產(chǎn)品團隊對話，引入開發(fā)、設計、測試、運營等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品工作流程；除了擁有獨家權威內容，還要研究到達用戶的方式與情景、互動的可能，實現(xiàn)內容生產(chǎn)、技術開發(fā)、整合營銷等不同崗位的跨界合作。從某種意義上說，這一“生產(chǎn)者”的角色更接近“產(chǎn)品經(jīng)理”或“內容生產(chǎn)商”。
第四層變革：從生產(chǎn)型媒體到平臺型媒體的轉變
隨著內容生產(chǎn)的高度市場化，BBC除了“生產(chǎn)者”角色，又增加了一重“采購方”的身份：市場上的“生產(chǎn)商”研發(fā)出節(jié)目樣式，兜售給BBC；確認生產(chǎn)樣片后找到制作公司，根據(jù)預算從不同的供應商那里采購服務，包括場地、燈光、攝像、后期等；達到BBC的品控標準后，再貼上BBC的品牌進行分發(fā)。“節(jié)目采購已成為BBC的重要崗位，”我們在BBC參訪的對象、BBC日間節(jié)目采購總監(jiān)Lindsay Bradbury如是說。
集合了眾多“生產(chǎn)商”的BBC，正逐步從“生產(chǎn)型媒體”轉變?yōu)?ldquo;平臺型媒體”，通過規(guī)則和服務（品牌）聚集用戶。
在融媒體建設上，BBC最新提出了One、Ten、Four的新媒體戰(zhàn)略口號，其中one就代表BBC這個平臺；Ten代表了十個產(chǎn)品方向，包括新聞、體育、天氣、兒童節(jié)目、青少年節(jié)目、學習、網(wǎng)絡電視播放器、線上數(shù)字廣播、BBC首頁、搜索等；Four代表電腦、電視、平板電腦、智能手機四個渠道。
借用英國廣播公司總裁Tonyhall 的“兩匹馬戰(zhàn)略”表述：“在接下來的十年，我們需要同時騎兩匹馬，不僅為已采用了互聯(lián)網(wǎng)以及移動媒體的用戶提供服務，而在同一時間確保為仍然使用傳統(tǒng)媒體的用戶服務。”未來，作為“平臺”的BBC，與作為“生產(chǎn)商”的BBC，也是需要同時前進的“兩匹馬”。
需要指出的是，平臺、生產(chǎn)者、渠道、內容這四個供給側要素，在層層裂變之中并不呈現(xiàn)上圖的線性結構，而是類似于下圖的矩陣結構；上述的四個層面變革，也并不存在時間軸上的絕對先后，而是有所交叉重疊。
反觀我們自身的融媒體戰(zhàn)略，傳媒大學校長胡正榮認為：目前媒體融合依然是機械疊加,你中有我，我中有你，沒有深度相“融”。
從上圖可以看出，一些傳統(tǒng)媒體在融媒體戰(zhàn)略上，仍停留在在“渠道”要素層面與“生產(chǎn)者”要素層面，并未上升到“平臺”層面：所謂的“新媒體中心”，不過是在原有的傳統(tǒng)分發(fā)渠道上，增加了一個或數(shù)個披著“新媒體”外衣的渠道；在生產(chǎn)者層面，也僅僅試圖通過流程再造，進行“基因重組”，但“基因”還是那個“基因”，出來的產(chǎn)物往往“非驢非馬”。
在如今這個互聯(lián)網(wǎng)+時代，傳媒產(chǎn)業(yè)的供給側結構調整，已經(jīng)來到了平臺層面；誰擁有了平臺，誰就掌握了主動權；缺乏平臺意識，傳統(tǒng)媒體就會成為單純的內容生產(chǎn)商。
例如：Facebook白皮書指出：傳統(tǒng)媒體雖然在內容原創(chuàng)能力上，依靠其百年積累的人力、物力，占據(jù)了內容生產(chǎn)的制高點，但在內容的篩選、發(fā)布上，卻被以Facebook為首的社交平臺后來居上。再如：《今日頭條》內容開放，從超過2000家傳統(tǒng)媒體，5000家政府及各類機構和15000個自媒體抓取而來。《今日頭條》并不生產(chǎn)內容，而只是內容的搬運工。
站在傳統(tǒng)廣電媒體的立場上，我們當下所做的一切有關調整布局、整合業(yè)務的思考和舉措，目的就是全力爭取在融媒體平臺上的主導話語權；既要以開放的心態(tài)接納與新媒體的合作，也要做出打造自身融媒體平臺的圖謀，從而實現(xiàn)從行政型架構向市場型架構、從單媒體向融媒體的轉變。
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